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経営コンサルタント藤崎泰造 域内連携による商品開発販促支援承ります
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プロフィール
なるほど!
藤崎泰造
<職業>
■株式会社船井総合研究所 上席コンサルタント 
■得意業種:it地域活性化、6次産業化、農商工連携時の販売促進 
■得意技術:連携促進、商品力改善、広報、販路開拓、ネット通販、販売促進、
■重点課題:
①微生物資材を活用した地域内循環型農業の6次産業化、その販路拡大と販売促進。
②市民主体の町興し活動支援。町興しLLP創出による地域ブログポータルサイト運営、人材交流促進、商品開発支援、販路拡大支援、集客促進

<略歴>
■1965年 千葉県出身
■帯広畜産大学畜産環境学科環境保全学研究室卒業
■大手メーカーにて、消費財ルートセールスを3年経験後転職
■船井総合研究所にて
20代~:日本で最初の釣具業界経営コンサルタントとしてルアーブームに関わる
30代前半:100業種あまりの販売促進に関わる
30代中半:全国各地で地域密着型販売促進勉強会を主催する
30代後半:永年の小売業支援で得たノウハウをインターネット通販に応用し、多数の一番店ネットショップ創出の支援で成功事例をつくる。一方で、沖縄てぃーだブログから始まった、地域密着型ブログポータルサイト事業を全国に広げる。
震災関連:福島、宮城、岩手の被災企業の支援にあたる。岩手県大船渡市では、大船渡屋台村有限責任事業組合を創出し、大船渡屋台村をオープンさせる。




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2007年03月15日

時流と粗利益率と経営者

本日はガソリンスタンド向けのセミナーです。
10年来続けているテーマです。

世間の常識で言えばガソリンスタンドは最も儲かりにくい業種です。
みなさんの周りにも閉鎖に追いやられた小規模ガソリンスタンドが
あるのではないでしょうか?

でもそんな小規模ガソリンスタンドの業績改善は私の最も得意な
テーマでもあるのです。
誤解を覚悟で言えば比較的簡単なロジックでできるのです。
ガソリンスタンドはその名のとおりガソリンが主力商品ですが、
これが大変儲かりにくい商品なんです。粗利益率は10%未満
が普通です。それゆえスタッフはアルバイト中心になりますが
それでも採算はあいにくいのです。アルバイトさんの時間給に
対して平均的なスタッフ一人当たり給油量は100リットル/時
ぐらいです。もし単価が130円/リットルで粗利益率10%とす
ると一時間アルバイト一人当たり1300円となります。それに対
して時給650円とすると、粗利の半分がアルバイトの人件費で
す。営業の末端社員レベルで労働分配率50%ならば企業は
100発100中で赤字です。そこで現在ではアルバイトさえもなく
してセルフSSが主流になりつつあります。これも一つの考え方
ですが、それが効率化策であり一番店でないのならば中期的に
見れば間違った施策といえるでしょう。皆が同じことをすればそ
れまでですからさらに価格競争は進みます。一方リニューアル
で借金が増えていますから状況はより悲惨かもしれません。
儲からない根本はガソリンによる粗利益に頼った経営体質にあ
ります。
ガソリン以外の商品を売ることで利益を上げるビジネスモデルに
チェンジしなければなりません。私はたいていの場合洗車を一番
化することを選びます。最高級の洗車機は1000万円以上しま
すが装置産業であり、人件費を増やさずにすむからです。
そして集客策やら固定化策やらを提案実践します。でも、個々で
大概の方は間違われるのです。それは①一番良い機械を買わな
い。②売るために集客コストを掛けないの二つです。
最悪なのはガソリンのお客さんについでに洗車を売ろうとするの
です。ちょっと考えれば分かりますが洗車は機械に金はかかるけ
れど原材料費はあまりかからない商品です。積極的にコストを掛け
て売上を作れば作るほど大きな利益の上がる商品です。積極的に
打って出るべきです。一方ガソリンのような利益率の低い商品は広
告宣伝費をつかってちょっとやそっと売上のびてもかえって経費倒
れになってしまう商品なのです。
ここが肝心要です。経営者以下すべての社員が永年ガソリンを商
いの中心にしてきましたから、洗車を一番化することを腹のそこか
ら最優先事項として捉えられないことが多いのです。
ちょっとチラシを撒いてはかばかしい結果が出ないと直ぐに洗車強
化をやめてしまったり。本気じゃないから機械も良いものを入れない
でスタッフの労働強化で対応しようとしたりしがちなのです。スタッフも
目的が分かっていないから面倒なことをしたくありません。
ガソリンが儲からない理由はライフサイクルの必然であったもちろん
誰が悪いのでもないのですが、時流にあわせた営業形態に変更しき
らないのは経営者であり、その結果利益が出ないのも経営者の責任
であることは疑いようがありません。
だいぶ厳しい結論になってしまいましたが、時流や世間がどう変わろ
うとそれにあわせた儲かる仕組みに企業が変わるためにはまず経営
者そして部門のリーダーが既存のロジックを打ち破らなければならな
いと思うのです。

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